知风云：2025年，国企改革正处在一个承前启后的关键节点。

作者|知本咨询国企改革数据中心 陈祎玮责编|亿亿 编辑|阿苓

回顾过去一年来的十大关键词，改革呈现出鲜明的系统集成特征。

为了便于整体把握，我们将这些关键议题归纳为三个层面，如下表所示：

这三个维度构成了一个紧密衔接、相互促进的有机整体：

治理体系现代化是框架与规则，为新动能的培育提供稳定的制度环境和战略导向；

增长动能新质化是方向与引擎，为治理体系和激励机制提出新的要求与内容；

动力机制市场化是“血液”与“神经”，为前两者的有效运转提供核心的人才支撑、内生动力和市场验证。

当前国企改革的一个核心特征，是围绕企业治理体系进行系统性重构。目标非常明确，就是要建立一种权责清晰、运转协调、有效制衡的中国特色现代国有企业治理模式。

1、董事会中心主义

新《公司法》在法律层面确立了董事会作为公司治理核心的地位，这标志着国企治理理念的一次重要转向。

过去，董事会在某些情况下可能更像一个意见咨询机构，重大决策的实质权限有时不够清晰。

而“董事会中心主义”的确立，意味着企业决策的重心，从传统的、或明或暗的上级指令模式，真正回归到董事会基于专业判断和公司整体利益的法定职责上来。

这背后是对董事会专业能力和独立判断的更高要求。

这项改革动作要求董事（特别是外部董事），需要真正深入企业，理解行业，具备战略眼光和风险辨识能力。

同时，还要持续探索如何处理好党组织的领导作用与董事会依法行使决策权的关系，形成权责透明、协调运转、有效制衡的治理机制。

未来的深化方向，是从“建起来”转向“强起来”，将聚焦于提升董事会的决策质量、监督效能和在价值创造中的核心推动作用。

2、监事会改革

随着董事会职权的强化，对权力的有效监督与制衡必须同步跟进。

今年很多企业稳步推进监事会改革——由董事会审计委员会来承接监事会的职权。

这不是简单的机构撤并，而是使监督力量更深地嵌入公司的决策与运营过程中，从而为董事会科学决策提供保障，防止中心主义异化为内部人控制。本质上是优化监督的形态与效能。

审计委员会由具备财务等专业背景的外部董事主导，能够从公司治理顶层出发，专注于财务报告真实性、内部控制有效性、风险管理以及合规审计等关键领域。

这种安排使得监督更具独立性和专业性，从传统的事后检查更多地向事中监控和事前风险提示延伸。

一个真正发挥作用的审计委员会，能够为董事会提供独立客观的专业意见，成为防范重大经营风险、确保国有资产安全的重要屏障，也是董事会科学决策不可或缺的支撑。

这项改革的成功，关键在于审计委员会成员的独立性与专业权威性能否得到切实保障。

3、穿透式监管

与此同时，治理体系的现代化离不开管控方式的深刻变革。对于拥有多级法人、业务多元的大型企业集团而言，如何实现有效管控一直是个难题。

“穿透式监管”的提出，正是为了回应这一挑战。

穿透式监管绝非意味着集团总部要回到事无巨细、直接干预下属企业经营的老路上，而是借助大数据等技术手段，构建一套能够穿透法人层级，清晰呈现关键运营数据、风险指标和财务状况的数字化管控体系，最终实现“看得清、管得住、放得活”。

集团总部作为出资人，需要掌握那些关乎战略执行、重大风险、资本安全和核心人事等方面的关键信息，而非具体的日常经营细节。

并且通过制度、风险、数据、责任的“四流贯穿”，总部能够在不直接干预子公司自主经营权的前提下，确保国家重大战略部署、集团整体战略意图以及合规风控底线要求，能够有效传导至各级子企业。

这实际上是一种更高层次的治理型管控，它要求总部提升基于数据的战略研判和风险预警能力，从而在激发基层活力的同时，守住不发生系统性风险的底线。

4、履行战略使命评价

长期以来，对国企的考核评价存在偏重经济效益指标的倾向。履行战略使命评价机制的建立与强化，标志着评价体系的丰富完善。

国有企业不同于一般市场主体，通常会承载服务国家战略、保障国家安全、支撑国民经济命脉和提供普遍服务等多重使命。

因此，对其价值的衡量，不能只看利润表，更要看其在国家战略全局中发挥了什么作用。

这项评价旨在将战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等非经济性但至关重要的功能，转化为可衡量、可考核的具体指标。

例如，在关键核心技术攻关上的投入与成效、在产业链供应链薄弱环节的补位作用、在重大突发事件中的保障能力、在提供普惠性公共服务方面的质量等。

这项考核机制有助于引导国企自觉地将自身发展融入国家发展大局，实现经济责任、政治责任与社会责任的统一。

这是中国特色现代国有企业制度的本质要求，也是国企区别于其他企业的独特价值所在。

面向未来，评价体系的科学化与精准化，将是这项改革落地的关键。

如果说治理现代化解决的是“如何管好”的问题，那么增长动能的再造则要回答“走向何方”和“靠什么增长”的问题。

面对全球科技革命、产业变革的浪潮，以及国内经济发展模式的转型，国企必须寻找并培育面向未来的新质生产力。

1、第二曲线

今年，国资监管层面频繁提到“第二曲线”。简单做个名词解释，就是企业不能满足于现有主业的舒适区，需要在第一曲线到达巅峰之前，开辟新的增长空间。

这是一个颇具深意的改革信号，可以说是在进行一场战略认知的升维：将培育新业务、新产业从一项主要源于外部部署的政治任务或政策要求，内化为企业应对周期、基业长青的必然生存法则与成长哲学。

这将为企业在不确定性面前保持战略耐心、敢于投入和包容失败，提供了更为坚实的思想基础。

如果说“第二曲线”意在指明“为什么要转型升级”的问题，那么“十五五”规划清晰地解答了“转向哪里”的战略方向问题。

《关于制定国民经济和社会发展第十五个五年规划的建议》明确了需要巩固的优势产业、需要升级的传统产业、需要壮大的战略性新兴产业，以及需要前瞻布局的未来产业——为国家未来五年的产业发展绘制了清晰的蓝图。

对国企而言，寻找和培育“第二曲线”，本质上就是在这张国家绘制的这张“机会地图”上，找准自己的坐标和赛道。也就是将“第二曲线”的寻找与培育，与服务国家战略、抢占科技制高点紧密结合。

2、“AI+”

人工智能作为基础性技术力量，正在深入渗透各行各业。“AI+”行动的全面启动，是实现转型的核心引擎与赋能工具。

国企推进“AI+”，远不止于购买几套软件或设立几个数字化项目，而是一场涉及技术应用、业务流程、组织架构乃至思维模式的系统性变革。

在业务层面，AI可以通过对“第一曲线”（比如生产、运营、服务、数据等）深度挖掘与智能分析，显著提升传统业务的效率、质量和安全性。

同时，AI本身也会催生出全新的产品、服务和商业模式，为开辟“第二曲线”提供直接动力。

必须要说的是，技术潜力的释放往往依赖于组织与管理的适配。引入AI会挑战现有的工作流程和岗位设置，可能催生新的敏捷团队或创新单元，企业需要进行组织重塑。

同时，AI带来的数据安全、算法伦理、隐私保护等风险，要求企业必须建立起相应的治理框架和内部控制。

此外，复合型人才的极度短缺是普遍瓶颈，既懂专业知识又精通AI的团队，会成为核心竞争力。

3、专业化整合

专业化整合一直是优化国有资本布局、提升资源配置效率的重要手段。但今年的整合实践呈现出从“物理合并”向“化学反应”的深刻转变。

过去的整合一定程度上侧重于减少法人户数、化解过剩产能，带有一定的“瘦身健体”性质。

而当前的整合，更多是围绕国家战略性新兴产业的发展需要，以及产业链、供应链的强链补链延链，旨在通过资源重组产生“1+1>2”的协同效应，实现一种“化学反应”。

我们今年看到了很多整合案例，一个典型的整合方式是：由链主企业或技术领军企业牵头，联合上下游相关单位，跨企业、跨地域整合。

这种整合的目的非常明确：快速集结优势资源，形成关键环节的突破能力和整体竞争力，打造具有国际影响力的产业集团或产业集群。

它不仅是资产的简单归并，更是技术、人才、市场、品牌等创新要素的深度融合。

这种面向未来产业的“化学合成”式整合，是国有资本发挥集中力量办大事体制优势，在重要领域快速形成有效供给能力和国际竞争力的关键战略举措，其成功关键在于整合后的真正融合与协同创新机制的建立。

再好的治理架构与战略蓝图，最终都依赖“人”执行和实现。因此，改革的第三重逻辑聚焦于激发人的积极性和创造力，并且建立企业与资本市场良性互动的桥梁，将内在价值转化为市场认可。

1、国企管理人员末等调整和不胜任退出

“管理人员末等调整和不胜任退出”虽然是24年提出的概念，但在今年，这项工作在更大范围内推向深入，其象征意义和实质作用都不容小觑。

它向整个组织传递了明确的信号：岗位不是“铁交椅”，业绩和胜任力是唯一的准绳。这有助于在整个管理层树立起强烈的绩效导向和危机意识。

在实际操作层面，它为经理层成员任期制和契约化管理的刚性兑现，提供了有力的后端支撑。如果没有退出机制作为底线，契约化管理就容易流于形式。

在改革实践中，建立科学、公正、透明的评价标准与调整和退出程序，是这项改革能否行稳致远的关键。

它需要公平的评价体系，也需要相应的配套措施，如转岗培训、职业辅导等，以体现组织的责任感，减少改革阻力。这一步的实质性突破，对于焕发组织内生动力具有基础性作用。

2、企业负责人薪酬优化

国有企业负责人的薪酬问题一直备受关注。回顾政策演进脉络，从早期与经济效益简单挂钩，到后来强调规范与约束，再到近年来越发强调市场化和差异化，薪酬制度的设计在不断精细化。

结合2025年发布的《关于完善中国特色现代企业制度的意见》等相关政策精神，薪酬优化的方向日益明晰：

首先是进一步推进薪酬决定的市场化，探索实施工资总额预算周期制管理，给予企业在周期内更大的分配自主权，使其薪酬水平更好地与劳动力市场价位、行业特点相适应。

其次是深化差异化分配，薪酬需要与企业负责人的经营业绩、承担的战略任务、做出的创新贡献紧密挂钩，并向承担重大风险、取得突出成效的关键岗位和人才倾斜，合理拉开分配差距，破除平均主义。

再次是丰富中长期激励工具，综合运用股权、期权、项目分红、超额利润分享等多种方式，将管理层的利益与企业的长期价值成长绑定，引导短期行为向长期主义转变。

薪酬优化的核心，在于更加科学、精准地衡量和评价“按劳分配”中“劳”的价值，这个“劳”不仅是经营利润，也包括价值创造、创新贡献、战略担当、风险承担等复杂管理劳动。

3、市值管理

市值管理相关的改革动作，反映了对国有资产管理认知的深化。

市值是上市公司在资本市场上的价格标签，综合反映了投资者对公司未来盈利能力、成长潜力、治理水平和风险状况的总体判断。

过去，一些企业可能更关注产品市场，对资本市场关注不足，甚至将市值管理误解为股价管理。

随着《上市公司监管指引第10号——市值管理》《关于改进和加强中央企业控股上市公司市值管理工作的若干意见》等一系列政策出台，市值管理的战略地位得以确立。

真正的市值管理，是以扎实提升上市公司质量为基础，通过系统的战略管理行为，增强投资者回报能力的长期过程。

对国企而言，尤其需要关注“1+1+3”的实践路径：

以实现高质量发展为根本目标；以“质量结构改革”为核心路径，包括注入优质资产、分拆上市、布局战略性新兴产业等，优化资本与业务结构；同时夯实市场化治理机制、有效的投资者沟通机制以及股份回购、分红等市场工具运用机制这三大支撑。

市值管理不仅是资本市场表现，更是检验其经营质量、治理水平、战略远见和投资者关系管理能力的综合刻度，是实现国有资产市场化价值发现的重要机制。

基于对上述十大关键词的梳理与分析，我们可以对“十五五”时期国企改革可能呈现的趋势方向作出一些预测。

首先，治理体系的建设，将从“搭架子”全面转向“精装修”。

党委、董事会、经理层等各治理主体的权责边界将在实践中进一步清晰、细化、流程化。

治理的有效性，包括但不限于“董事会是否真决策”“审计委员会是否真监督”“穿透是否真管用”等，将成为关注和考核的重点。

数字化、智能化技术将更深地融入治理与监管全过程，推动穿透式监管向实时感知、智能预警、动态优化的方向发展。

其次，产业竞争力的塑造，将从被动参与更多转向主动引领。

国企（特别是央企）在国家战略科技力量体系中的角色将更为关键。

在国家战略科技力量体系中，不仅要承担国家下达的攻关任务，更可能在前沿技术方向提出原创性命题，依托重大工程和丰富应用场景，成为技术集成创新和产业化的核心平台。

对战略性新兴产业和未来产业的投入，将更具战略耐心，投资模式可能更多采用产业基金、风险投资等长期资本形态，与社会资本共担风险、共享收益。

专业化整合将继续深化，形态可能演变为更多以领军企业为核心、联合高校、科研院所及各类所有制企业形成的产业创新联合体或生态联盟。

再次，市场化机制的运行，将从政策推动深化为内生需求。

管理人员末等调整与不胜任退出将逐渐从一项攻坚任务，内化为企业日常人力资源管理的组成部分，其程序将更加规范、透明、法治化。

企业负责人薪酬优化将更加注重激励的精准性、差异化和长期性。

薪酬分配与价值创造的关联将更为紧密和灵敏，激励工具的应用将更加多样和定制化，以匹配不同业务类型（比如成熟主业、成长新业、孵化未来业务）和不同人才群体（比如企业管理人员、科研人员、技能人才）的差异化需求。

对于上市公司而言，市值管理的战略地位将空前凸显。它不再是资本市场部门的专项工作，而是贯穿公司战略、产业布局、公司治理、创新能力、ESG表现和投资者沟通的系统工程。

在“十五五”期间，市值管理或将深度融入企业经营的各环节：战略决策需考虑资本市场预期；产业进退需评估其对股东价值的影响；公司治理水平需通过信息披露与交流传递给投资者；履行战略使命的成效也需要以适当方式让市场理解其长期价值。

最后，改革的复杂性与艺术性将愈发凸显。

未来的挑战可能不在于推出新政策，而在于如何高超地平衡多重目标之间的关系。

例如：加强党的领导与保障董事会依法行权之间、集团管控与子企业市场主体活力之间、培育新增长极与稳住传统基本盘之间、推行市场化激励与维护社会公平和谐之间、推行市场化激励与承担社会责任之间……

这些张力将成为改革深化中的常态，对国企领导者的系统思维、辩证智慧和治理能力提出更高要求。

综上所述，2025年国企改革的诸多关键动向，展示了一幅系统演进、协同攻坚的图景。“十五五”时期，国企改革或将进入一个以体系化能力建设为核心的新阶段。

改革未有穷期，这正是我们梳理当下、展望未来的根本意义所在。

一家之言，仅供参考，期待和朋友们讨论交流。

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